Der er nogle opgaver, som kræver al ens koncentration og tankekraft. Man burde føle sig udmattet undervejs, men i stedet er det som at få en transfusion med en højspændingsledning: Man er euforisk, fordi det er så spændende og givende.
Sådan har jeg det med det lille, men ekstremt dedikerede advisory board, jeg er medlem af for virksomheden Albion, og som jeg netop har været til et møde i. Jeg er stadig helt høj over dagene i den franske bjergby Chamonix.
Den energi har inspireret mig til at bruge tid på advisory boards i dette nyhedsbrev.
En lille gigant
Albion er nærmest prototypen på det, jeg kalder en lille gigant: En nichevirksomhed, som dominerer sit begrænsede område. I Albions tilfælde er det langdistancecykling med fokus på udholdenhed og i udfordrende terræn, hvad enten det er 2.000 kilometer i Silkevejens højder, Marokkos Atlasbjerge eller på tværs af det vilde græske fastland.
For nogle år siden spurgte Albion mig, om jeg ville være en del af deres advisory board. Jeg har erfaring med livsstilsbrands, jeg har været direktør i et andet britisk brand (Triumph Motorcycles), og jeg dyrker selv udholdenhedssport, så der var et match.
Vi er tre personer i advisory boardet. Vores baggrunde og kompetencer er vidt forskellige, men vi deler en passion for udholdenhedssport, som foregår i naturen over flere dage og har et element af ekspedition over sig, hvad enten det er cykelløb, ultraløb eller noget tredje.
Plads til at gå i detaljer
Vi har et grundigt udarbejdet og gennemtænkt årshjul og charter for vores advisory board. Vi har tre møder om året: To møder på hovedkvarteret i London. Hvert af de møder varer en halv dag.
Og så har vi det store årlige møde over tre dage i omgivelser, der passer til virksomhedens kerneområde, i år altså Chamonix i de franske Alper. Sidste år foregik det meste af mødet på cykel fra London til vestkysten af Wales.
Selv om jeg elsker bestyrelsesarbejde og værdsætter den struktur og governance, som en formel bestyrelse kan give, er der noget rart og frigjort over et advisory board. Vi arbejder systematisk og har forberedt materiale, så det kører ikke på frihjul, men de mindre formelle rammer gør det muligt for os at fokusere på vigtige strategiske emner og komme dybt ned i dem. Vi kan nørde, med andre ord, uden at skulle bruge en hel masse tid på kvartalsrapporter, risikorapporter osv.
Det var tre højenergiske og meget produktive dage, hvor der heldigvis også var tid til et nathike med pandelamper og trekking i sol og sne i bjergene. Og jeg har siden tænkt over, hvorfor så få virksomheder har et advisory board.
En oplagt træningsbane
Har man ikke allerede en bestyrelse, kan netop et advisory board være den første trædesten. Her kan man øve sig i at arbejde sammen med mennesker udefra og få konstruktive tanker og ideer, med- og modspil.
Samtidig kan et advisory board være en god træningsbane for potentielle bestyrelsesmedlemmer, som måske tøver med at kaste sig direkte ind i en bestyrelse.
Selv hvis I har en bestyrelse, kan et advisory board give god mening, netop fordi det arbejder friere og dybere og ikke skal forholde sig til de formelle krav, som en bestyrelse er underlagt.
Har man begge organer, skal advisory boardet naturligvis arbejde tæt sammen med bestyrelsen – det er ikke en konkurrent, men en lejlighed for bestyrelsen og virksomhedsejeren til at få input til strategien og særlige områder.
Faktisk er jeg så glad for advisory boards, at det er beskrevet i første kapitel i vores bog Bestyrelseseffekten om bestyrelsesarbejde i SMV’er.
Og i vores seneste podcast med virksomheden Veo er advisory boards også månedens bestyrelsesværktøj.
Hvad med løn?
Ingen af medlemmerne i Albions advisory board bliver betalt for arbejdet. Men vi er alle tre aktionærer i selskabet, så vi har en klar interesse i, at det går virksomheden godt.
Jeg har set forskellige aflønningsmodeller i advisory boards, blandt andet en fast betaling pr. møde eller aktieoptioner. Andre steder arbejder med udgaver, hvor betalingen for medlemmerne mere er i form af muligheden for at netværke, lære deres felt at kende osv.
For en virksomhed i opstartsfasen er det værd at overveje, om man kan finde en model, der overholder alle love og regler, men samtidig afspejler advisory boardets mere uformelle karakter. Og det er min erfaring, at mange gerne vil være med, ganske enkelt fordi arbejdet er spændende og givende.
Kom godt i gang
At danne et godt advisory board minder om at danne en god bestyrelse: I skal vide, hvad I vil bruge boardet til.
Hvilke emner vil I gerne have input til? Det vil være med til at definere, hvilke profiler I skal lede efter. Og derefter: Hvordan skal boardet arbejde – skal det være et årligt møde, et halvårligt, eller hvad vil passe til jer? Tal med jævne mellemrum åbent om, hvorvidt I har fundet den rigtige model. Det er særligt vigtigt i opstartsfasen, hvor det er sjældent at ramme den rent første gang.
Tue
hvis du fremover gerne vil modtage vores nyhedsbrev direkte kan du tilmelde dig her