Mange virksomheder vil for meget for hurtigt. De ser mulighederne, men glemmer samtidig at se, om de også kan udnytte dem kompetent. For nylig besøgte jeg virksomheden Danish Endurance, der har vokset sig stor ved at sige nej. Og som bruger sin bestyrelse til at hjælpe med at beslutte, hvornår et nej er en god idé.
Danish Endurance er en fascinerende virksomhed. Den har ganske få produkter, som til gengæld er i elitekvalitet: Specialiserede strømper til vandring og løb, undertøj og et lille udvalg af accessories.
Virksomheden sælger kun via nettet, men siden den solgte første sæt kompressionsstrømper i 2015, er det blevet en virksomhed med salg i over 50 lande, og sidste år tjente den 70 millioner kroner. Den årlige vækstrate er 30 procent, og ambitionerne rækker til meget mere. CEO og stifter Nicolaj Due vil med egne ord have, at Danish Endurance bliver en kæmpestor virksomhed, baseret på danske værdier om tillid og bæredygtighed og høj kvalitet.
God mulighed, lad os sige nej
Der var meget ved mødet med Nicolaj Due, som fascinerede mig. Blandt andet er det en virksomhed, som er vokset helt uden gældssætning. Der er ingen eksterne lån og har aldrig været det.
At kunne vokse så hurtigt og selv finansiere det gør, at Nicolaj Due “sover ekstremt godt om natten,” som han siger. Han og hans bror Christoffer, som sammen har stiftet virksomheden, kan selv bestemme farten og produktudviklingen. Og det betyder, at de siger nej til rigtig, rigtig meget. Mindst en gang om dagen, siger Nicolaj Due.
Blandt andet har Danish Endurance overvejet at gå ind i Kina, men erkendte, at kompetencerne ikke var til stede. Og retail fra butikker er det også blevet et foreløbigt nej til. Virksomheden holder sig snævert til, hvad den er god til og forbedrer det konstant.
Det er blandt andet det fokus, som den bruger bestyrelsen til. Der er kun to eksterne, men de er til gengæld gode til at hjælpe med det skarpe strategiske fokus og den datadrevne tilgang, hvor salg og performance følges minutiøst, og salgsstrategierne tilpasses nærmest dagligt.
Blødt og hårdt
Tilgangen i Danish Endurance viser, at man som bestyrelse skal kunne mestre både det bløde og det hårde. Det strategiske fokus, kulturen, værdierne er vigtigt. Men det er blikket for eksekvering og tallene også. Der skal være plads til både udvikling og kontrol.
For meget blødt, og du risikerer at miste evnen til at eksekvere og præstere på de afgørende områder. For meget hårdt, og du risikerer at miste overblikket og retningen.
Jeg plejer at sammenligne det med et T. På tværbjælken øverst er det strategiske overblik og retningen. Den lodrette streg er evnen til at gå i dybden med de tal, som afslører, om strategi og eksekvering hænger sammen.
I Danish Endurance får eksekveringen daglig opmærksomhed, også fra bestyrelsens side. På de planlagte fire årlige bestyrelsesmøder handler det derimod om at løfte sig op og se det større perspektiv og justere femårsplaner. På den måde er det bløde og det hårde integreret, og Danish Endurance har styr på, om virksomhedens præstationer følger strategien.
Så tæt integration kræver, at man er dygtig til at skære kompleksiteten fra, og det er netop det, som Danish Endurance gør ved at turde sige nej.
Mister man muligheder? Det er altid en risiko, og selvfølgelig skal man ikke sige nej for at sige nej. Men kan man vokse med 30 procent årligt og selv finansiere væksten, tyder meget på, at man har sagt nej til det rigtige.
Tue
hvis du fremover gerne vil modtage vores nyhedsbrev direkte kan du tilmelde dig her