Klare valg – men plads til at lege

­Men noget af det, der især imponerede mig, var virksomhedens evne til at kombinere det legende og passionerede med kompromisløs effektivitet og disciplin. Det er en virksomhed, som tager nogle klare valg, især om bæredygtighed og social ansvarlighed, men inden for rammerne er der plads til at lege.  Kombinationen sikrer, at virksomheden bliver ved med at være innovativ og nysgerrig, men det må ikke blive en undskyldning for at være sjusket eller ineffektiv.

‍

Det er en tilgang og model, som man med fordel kan bruge i bestyrelsesarbejdet.

Jeg kalder det "styret fleksibilitet". Det er med til at skabe mere effektive og værdiskabende bestyrelsesmøder. Og det er denne måneds bestyrelsesredskab.

‍

Styret fleksibilitet: Få styr på dagsordenen

Jeg kender alt for godt selv de bestyrelsesmøder, hvor bestyrelsen så at sige jazzer sig gennem mødet. Det sker især, hvis det er en erfaren bestyrelse – så kan det føles rigidt at hænge fast i en dagsorden, når vi nu hver især har så mange kloge ting at sige, og som vi kommer i tanke om undervejs.

Den omvendte udgave findes også: At alle punkter på dagsordenen følges slavisk og inden for snævre tidsrammer. Dukker noget uventet og vigtigt op, er det bare ærgerligt. Vi har en agenda, og vi skal videre til næste punkt.

Ingen af udgaverne skaber den ønskede værdi for virksomheden. I skal ikke sidde i et bestyrelsesmøde og føle, at alle beslutninger er taget på forhånd. I skal skabe et rum, hvor I bruger hinandens styrker og tør tænke højt – men der skal være klare rammer og struktur for mødet.

‍

Del dagsordenen op i tre:

Det enkleste greb er at dele dagsordenen op i tre efter formålet med hvert punkt.

• Til orientering – punkter, hvor beslutningen allerede er truffet, eller arbejdet er afsluttet. Her er der ikke behov for diskussioner, men bestyrelsen skal være informeret. Det kunne for eksempel handle om en kontrakt, der er forhandlet på plads inden for de godkendte rammer.

• Til diskussion – her er emner, hvor ledelsen ønsker input eller sparring, men ikke en beslutning endnu. Her er diskussionen åben og fri, og den skal bruges til at kvalificere en fremtidig anbefaling. Det er her, at bestyrelsens forskellige kompetencer kan komme i spil, når medlemmerne fra hver deres udgangspunkt og erfaring kan bidrage med viden og råd. Netop fordi der ikke skal træffes en beslutning om emnet – den kommer på et senere møde – fjerner det præstationspresset. Til gengæld kræver det god facilitering og styring af tiden.

• Til beslutning – punkter hvor der allerede ligger en klar anbefaling, og hvor I forventes at træffe en egentlig beslutning. Baggrundsmaterialet skal være sendt frem i god tid og inkludere argumenter for beslutningen. Mødet skal især bruges til at afklare eventuelle spørgsmål, og derefter skal I tage en beslutning.

‍

‍Godt forarbejde er afgørende

Styret fleksibilitet er et enkelt og lavpraktisk værktøj, som skaber struktur og retning i bestyrelseslokalet. Diskussioner og beslutninger bliver bedre, når alle ved, hvornår der er plads til at tænke højt og lege med ideer, og hvornår det er tid til at være effektiv.

Forudsætningen for, at det virker, er, at I har styr på forarbejdet.

Det kræver en forventningsafstemning mellem direktion og bestyrelsesleder at beslutte, om et punkt f.eks. er til orientering, til diskussion eller beslutning.

Materialet, som skal bruges under mødet, skal være sendt frem i ordentlig tid, og det skal passe til punktets type. Orienteringspunkter kræver ikke halve romaner.

Til gengæld er det også svært at træffe en god beslutning, hvis man ikke får et overskueligt indblik i baggrunden for den.

Under mødet er det vigtigt at kunne styre tiden – og medlemmernes taletrang. Punkter til orientering må ikke udvikle sig til debatter.

I skal bruge tiden, hvor den skaber værdi, og en bestyrelsesleder skal kunne fornemme, hvornår en diskussion ikke tilfører noget afgørende nyt og derefter afslutte den. På samme vis er det vigtigt, at punkter til beslutning ikke udvikler sig til at genåbne hele diskussionen om grundlaget for den. Den debat skulle I gerne have taget, da punktet var til diskussion på et tidligere møde.

Prøv det af, og se hvordan det hjælper jer til at undgå misforståelser og frustration, der udnytter jeres kompetencer bedre, og som skaber klarhed omkring jeres beslutninger. Alt sammen noget der skaber værdi for virksomheden.

Tue

‍