.png)
Samtidig har virksomheden udviklet en B2B SaaS-platform, der hjælper supermarkeder med at overvåge og håndtere overskudsmad.
Det er en imponerende vækstrejse og en bemærkelsesværdig forretning, der er bygget på at reducere et problem, som virksomhedens indtjening samtidig er afhængig af.
Vi har besøgt Too Good To Go og talt med CEO Mette Lykke om rejsen fra dansk startup til global virksomhed.
Lukkede fire markeder for at kunne vokse hurtigere
Da Mette Lykke kom ind som investor i 2016 og overtog rollen som CEO i 2017, var Too Good To Go allerede til stede i ti lande. Virksomheden var ekspanderet for hurtigt og havde endnu ikke udviklet en model for, hvordan man åbnede og drev nye markeder. Derfor traf man en beslutning, som var usædvanlig for en ambitiøs vækstvirksomhed. Man lukkede fire markeder og besluttede ikke at åbne nye i et helt år.
I stedet brugte man tiden på at udvikle de processer, værktøjer og kompetencer, der skulle gøre det muligt at skalere forretningen. Efterfølgende afprøvede man to forskellige tilgange til international ekspansion i Holland og Belgien. Erfaringerne blev samlet i en fælles model, som kunne bruges ved åbningen af nye markeder.
Fra fem stiftere til en international virksomhed
Too Good To Go blev grundlagt af fem iværksættere, og da Mette overtog ledelsen, var virksomheden stadig i en tidlig fase. Siden har virksomheden rejst omkring 1 mia. kr. i kapital.
Med flere investorer følger også forskellige forventninger til afkast og tidshorisont.
Nogle havde været med fra begyndelsen og ønskede mulighed for at realisere en del af deres investering. Andre havde et længere perspektiv.
For at skabe større enighed om den fremtidige strategi gennemførte Too Good To Go derfor en såkaldt secondary-runde, hvor nye investorer købte aktier fra eksisterende aktionærer. Det gav de tidlige investorer mulighed for at sælge og skabte samtidig større enighed i ejerkredsen om virksomhedens langsigtede retning.
Fra startupbestyrelse til værdiskabende bestyrelsesmøder
Too Good To Gos bestyrelse har gennemgået en tilsvarende udvikling. Mette fortæller, hvordan bestyrelsesmøderne i begyndelsen var så uformelle, at et bestyrelsesmedlem kunne gå tur med hendes yngste barn i barnevogn under mødet. I dag flyver bestyrelsesmedlemmer ind fra flere kontinenter, og kompetencerne er blevet langt mere specialiserede.
Hvor man tidligere søgte teknologierfaring, leder man nu især efter personer med specifik erfaring fra store internationale markedspladser. De mere formelle opgaver håndteres så vidt muligt i komitéer, så bestyrelsesmøderne kan bruges på strategiske diskussioner.
Mette fremhæver især mønstergenkendelse som en vigtig kompetence hos dygtige bestyrelsesmedlemmer. Det handler om selv at have stået i lignende situationer før og kunne trække på sine erfaringer til at se forskellige scenarier og hjælpe ledelsen med at prioritere sine ressourcer. Det er ikke nye features, hun efterspørger fra bestyrelsen, men erfaring og perspektiver, der kan motivere og gøre ledelsens beslutninger bedre.
Fra vækst for enhver pris til profitabel vækst
I denne måneds Bestyrelsesværksted ser jeg nærmere på bestyrelsens rolle i overgangen fra hurtig vækst til større fokus på indtjening. Det er nemlig ikke kun en finansiel øvelse, men også en kulturel forandring, hvor hele organisationen skal lære at prioritere anderledes. Bestyrelsen skal sikre, at ejernes forventninger til afkast og tidshorisont er tydelige, og hjælpe ledelsen med at omsætte dem til strategiske prioriteringer.
Og hvad er Mettes bedste ledelsesråd?
Som altid runder vi af med et personligt ledelsesråd, der denne gang handler om at finde sin egen vej som leder.
Det er en virkelig inspirerende episode, som jeg håber, du har lyst til at lytte til og dele med dit netværk.
Lyt med her.
Tue